TIAS TALKS: In gesprek met Carla Koen

Carla Koen is Hoogleraar Technologie Strategie en Entrepreneurship aan TIAS en houdt zich veel bezig met duurzame innovatie bij bedrijven. Zij is ervan overtuigd dat een bedrijfsvoering die winstgevend, toekomstbestendig én duurzaam is, echt kan. Maar hoe dan? Wij gingen met haar in gesprek.

Carla, je bent onder andere hoogleraar Technologie Strategie en Entrepreneurship. Wat houdt dat in? 

Vakinhoudelijk leg ik de focus op het snijvlak van nieuwe technologische mogelijkheden die een antwoord kunnen formuleren voor de duurzaamheidsuitdagingen die we nu en in de toekomst ervaren. Ik bekijk het geheel vanuit een systeembril; nl. zowel vanuit de krachten van de macro context, sector context en wat dat betekent voor innovatie van het individueel bedrijf. Ik doceer in TIAS programma’s waar die kennis het meest relevant is, met klemtoon op Executive MBA, Executive Master of Organization en de Executive Master of Informatie Management en Digitale Transformaties. Maar ook in bedrijfsspecifieke programma’s. Zo heb ik vanuit TIAS samen met ABNAMRO, het Mission Zero programma ontwikkeld, waarin we ondernemers helpen met het verduurzamen van hun bedrijfsvoering.

Je bent gespecialiseerd in innovatie en specifiek op het vlak van duurzaamheid. Kun je aangeven wat voor ontwikkelingen er te zien zijn en wat voor invloed deze hebben op ondernemerschap?

In alle sectoren zijn enorme ontwikkelingen aan de hand. Wat mij het meeste boeit zijn de enorme technologische innovaties en de convergentie tussen technologieën die tussen nu en 2030 een behoorlijk zware bijdrage aan transitie gaan leveren en grote impact op bestaande bedrijvigheid gaan hebben. De energietransitie en mobiliteitstransitie kent iedereen wel en die zijn nog in de beginfase. Eenzelfde patroon is gaande in bijna alle sectoren.

Een mooi voorbeeld betreft de transitie met betrekking tot food en agri die wat minder helder is voor de gemiddelde consument dan energie. Dan heb je het over de convergentie van biotechnologie en ICT waardoor je bijvoorbeeld melk ingrediënten niet meer vanuit een koe produceert maar vanuit precisie fermentatie. Deze techniek heeft nu reeds invloed op de schoonheidsmiddelen- en farmaceutische industrie. Verwachting is dat tussen 2027 en 2030, wanneer de kostprijs van melk ingrediënten uit precisie fermentatie gaat dalen beneden deze vanuit de koe, dit behoorlijke impact gaat hebben op de sector. Afhankelijk van de macht van lobby’s kan de impact op de sector regionaal worden uitgesteld, maar niet globaal. Hoe dan ook gaat dit verregaande invloed hebben op bestaande bedrijven en is het zaak zich hierop voor te bereiden.

De impact op ondernemerschap is helder. De Schumpeteriaanse ‘creative destruction’ zal steeds zichtbaarder worden. Nieuwe bedrijven ontwikkelen zich op basis van nieuwe, schonere technologieën en andere bedrijfsmodellen. Bestaande bedrijven kunnen het door deze radicalere vormen van innovatie lastig krijgen omdat bijvoorbeeld deze nieuwe technieken niet passen binnen het bestaande bedrijfsmodel en/of wanneer de bedrijven zelf onvoldoende financieel vet op de botten hebben om dergelijke investeringen te maken.

Transitie betekent de geboorte van nieuwe bedrijvigheid en afsterven van niet aan de omgeving aangepaste bedrijvigheid. Er is geen tussenweg. Enkel de mogelijkheid tot lokaal of regionaal uitstellen met ernstige gevolgen voor globale concurrentiekracht en lange termijn gezondheid van de economie van die regio’s. Dat laatste is waar we in het Europese Rijnland model moeten voor waken. Te langzame transitie door gelobby wordt funest voor de toekomstige bloei van Nederland en Europa. Het is beter voorop te lopen en de standaard te zetten.

Waarom is het voor veel bedrijven nog zo moeilijk die eerste stap te nemen?

Hiervoor zijn verschillende redenen. Voor een categorie van bedrijven is dit nog steeds onvoldoende bewustzijn of bewust willen zijn van de echte schade die het bedrijf en sector aanrichten aan het milieu, zowel in termen van klimaatverandering als teveel watergebruik, of toxiciteit. Daarnaast is er ook een groep die onvoldoende weet hoe dan verder. Er is ook een groep bedrijven die een nieuwe, andere toekomst moet gaan uitstippelen. En soms is die toekomst er niet of is deze in conflict met het bestaande bedrijfs- en verdienmodel.

Kijk maar naar het boerenverzet. Het zijn de boeren wiens bedrijfsmodel niet meer aan de omgeving aangepast is die in verzet gaan. De andere boeren hoor je niet. Men vecht dan voor het behoud van het verleden. Maar dat is uitstel van executie. Transitie naar een duurzame bedrijfsvoering is helaas niet voor alle sectoren of bedrijven even gemakkelijk of eenvoudig. En naarmate het ingewikkeld wordt, zie je ook meer aversie voor en verzet tegen transitie. Dat is begrijpelijk maar zet geen zoden aan de dijk. Waar grote problemen zijn, komt iemand anders wel met de oplossing en ga je op termijn toch uit de markt worden geduwd wanneer je niet meebeweegt.

In de intro van dit artikel geef je aan dat het mogelijk is om én winstgevend, én duurzaam te zijn met je bedrijf terwijl je blijft groeien. Vanwaar die overtuiging en heb je een tip hoe bedrijven dit kunnen aanpakken?

De nuancering die ik op deze introductie moet aanbrengen is dat de afwegingen die bedrijven moeten maken complexer liggen dan de simpele afweging winstgevendheid versus duurzaamheid. Maar eerst de gemakkelijkste eerste stap die alle bedrijven kunnen zetten richting duurzame bedrijfsvoering. In het algemeen zie je dat alle bedrijven efficiëntie kunnen en moeten aanpakken vanuit de bril van het milieu. Dit betekent kosten besparen door na te gaan hoe je minder energie, materiaal, water kan gebruiken. Wat we zien is dat ongeveer 10% van bedrijven in alle sectoren echt bezig is met dit type kostenbesparing. Dit is niet uit te leggen.

Efficiëntie stappen nemen betekent ook minder toxiciteit aanvaarden. Toxiciteit is vaak maar niet enkel het gevolg van niet efficiënte bedrijfsvoering. Je kan bijvoorbeeld met precisielandbouw veel minder pesticides, water, en kunstmest gebruiken. Dat scheelt in de kosten en is beter voor het milieu. In het algemeen levert minder energie of water of materiaal gebruiken voor alle sectoren en bedrijven meteen geld op. Hiervan zijn voldoende voorbeelden.

Toekomstbestendige bedrijfsvoering echter vergt dat bedrijven verder gaan dan die eerste efficiëntie stappen. De biocapaciteit oftewel de capaciteit van de natuur om aan de mens diensten te leveren in termen van zuiver water, vruchtbare bodem, zuivering van lucht, afvang van CO2, hernieuwbare materialen zoals vlas, katoen, voedsel is dermate aangetast dat we aan natuurherstel moeten doen willen we als mensheid zelf kunnen overleven. Het gaat niet om aaibaarheid van de natuur maar overlevingskansen voor de mens. Dat wordt vaak vergeten of niet voldoende begrepen.

Als bedrijf betekent de volgende fase van duurzaamheid stappen zetten naar een circulaire economie. Dit houdt in dat je nagaat hoe je over de waardeketen en dus in samenwerking met ketenpartners kringlopen kan sluiten, inclusief water, materialen. Circulaire economie houdt ook in zoveel mogelijk gebruik van hernieuwbare materialen aan een tempo dat de natuur deze gaan genereren en hernieuwbare energie; maar ook natuurherstel oftewel herstellen wat je als sector decennialang kapot hebt gemaakt. Dit laatste betekent ook stoppen met toxiciteit. Wanneer je de natuur vergiftigt en kapot maakt, maak je ook de mens kapot. Zoveel is nu wel duidelijk.

Bij het zetten van deze stappen, zullen bedrijven op korte termijn vaak grote investeringen moeten maken die op lange termijn terugverdiend worden. Deze investeringen zijn echter ook een vorm van verzekeringspolis voor de toekomst. Je maakt je bedrijf toekomstbestendig en pakt de enorme bedrijfsrisico’s aan die gepaard gaan met vervuiling, klimaatverandering, en natuurschade in het algemeen. Weinig bestuurders hebben de bedrijfsrisico’s die voortvloeien uit klimaatverandering en natuurschade en de impact van hun bedrijf en waardeketen op milieu en klimaat echt helder. De kosten van het niet aanpakken van deze risico’s worden echter alleen maar hoger. Materialen worden schaarser en dus duurder. Opschonen van vergiftigde rivieren, grond is duur en soms onmogelijk. Herstellen van biodiversiteit kan maar tot op zekere hoogte terwijl we er zelf afhankelijk van zijn. Overheidsregulering wordt noodgedwongen strenger omdat klimaatverandering doordendert en natuurschade hierdoor nog groter wordt en onze overlevingskansen kleiner.

We zien dat bedrijven die vooroplopen met het maken van duurzaamheidsinvesteringen en strenger zijn dan regulering, beter presteren, meer weerbaar zijn, minder variabiliteit in de financiële prestaties vertonen en uiteindelijk meer toekomstbestendig zijn. De oorlog in Oekraïne toont dit duidelijk. Diegene die nog steeds afhankelijk zijn van fossiele energiebronnen hebben het moeilijk of moeten de deuren sluiten. Klimaatverandering is niet nieuw en toch hebben we per sector maar een klein percentage van bedrijven die zich onafhankelijk van fossiel heeft gemaakt of ernstige stappen in die richting heeft genomen. Dit betekent dat nog veel bestuurders de kop in het zand steken en de bedrijfsrisico’s in de huidige context niet kennen of willen kennen. Dat is gevaarlijk en uiteindelijk blijk van onaangepast tot ondermaats management en bestuur.

Disruptie en innovatie is voor startups vaak een startpunt. Wat kunnen bestaande bedrijven van hen leren?

Het begint eigenlijk allemaal met het hebben van een doelstelling die groter is dan jezelf en verschilt van financiële prestaties. Starters, maar ook bestaande bedrijven, die milieu- en maatschappelijke problemen helpen oplossen zijn missie gedreven met focus op het behalen van de doelstellingen van die missie. Financiële prestaties zijn het gevolg van iets wat je goed doet maar zijn geen doelstelling op zich. Negentig percent van de bestaande bedrijven hebben dit soort missie niet, ze hebben enge focus op financiële cijfers, ook met hun innovaties. Wanneer ze een missie formuleren dan is die vaak dermate vaag en vrijblijvend dat deze er niet toe doet.

De missie moet uitdagend zijn, weg van de incrementaliteit, met heldere, ambitieuze milieu- en/of maatschappelijke doelstellingen. Bijvoorbeeld nul toxiciteit of emissies tegen 2035. Of dit haalbaar is, is niet relevant. Het is de ambitie die de innovatie agenda drijft die van belang is. Vervolgens moet de korte termijn mentaliteit vervangen, of op zijn minst aangevuld worden met een lange termijn blik. Starters hebben vaak jaren nodig voor ze winstgevend zijn. Bestaande bedrijven hebben dit verleerd. Ze hebben geen langere termijn geduld meer voor winstgevendheid van innovaties.

Radicalere vormen van innovatie vragen geduld, lange termijn investeringen, weten om te gaan met experimenteren en snel en flexibel aanpassen wanneer de innovatie niet loopt zoals je dacht dat die zou lopen. Na een paar jaar is het geduld met innovatie in bestaande bedrijven op maar dan begint deze vaak pas tractie te krijgen in de markt. Er zijn voldoende complexe innovaties die pas na 10 tot 15 jaar winstgevend blijken. Bestaande bedrijven weten vaak niet meer hoe dit vol te houden. Daar zijn allerlei redenen voor maar de meeste redenen wijzen naar leiderschap en management en zijn dus op te lossen.

Starters met missie trekken ook meer intrinsiek gemotiveerde werknemers aan. Deze werken harder, kunnen lange dagen werken beter volhouden, en zijn meer weerbaar dan extrinsiek, of salaris of bonus gemotiveerde werknemers. Het hebben van een maatschappelijke en milieumissie brengt op deze manier een soort van positief vliegwiel op gang. Wie wil nu nog voor een fossiel bedrijf gaan werken als maatschappelijk bewuste afgestudeerde met keuzemogelijkheden? Tenzij de fossiele bedrijven, en daarmee bedoel ik bedrijven met niet aan de klimaat- en algemene natuurcrisis aangepaste bedrijfsvoering, zwaar inzetten op transitie en tonen dat ze onderdeel willen zijn van de oplossing.

Bestaande bedrijven kunnen veel leren van starters maar de vraag is of ze er voldoende voor open staan. Om in tijden van transitie te kunnen leren moet je wat je doet, hoe je het doet en dus je bedrijfsmodel, verdienmodel en bedrijfsvoering in vraag durven stellen. Hoeveel bedrijven kunnen of durven dit?

In een publicatie geef je aan dat om te innoveren, bedrijven moeten denken in ecosystemen in plaats van in concurrentiekracht. Kun je uitleggen wat je hiermee bedoelt?

Transitie gaat verder dan optimalisering. Zoals vermeld zijn er vaak grote investeringen mee gemoeid die op langere termijn terugverdiend worden. Bovendien moet je niet als bedrijf maar als waardeketen en als sector naar een volgend niveau van prestatie. Onder die omstandigheden is het voor alle betrokkenen in een sector en waardeketen gunstiger wanneer ze, waar mogelijk, gezamenlijk de kosten van onderzoek en ontwikkeling delen.

Daarnaast is het ook gunstiger om milieuvriendelijke oplossingen als sector, en niet als bedrijf, te gebruiken omwille van de schaalbaarheid. Dan komt de prijs voor de eindgebruiker sneller op draagbaar niveau. Denk maar aan de zonnepanelen. Of bijvoorbeeld in de textielindustrie waar het gebruik van water en chemicaliën zeer hoog is en dat in gebieden waar met chemie vervuild water direct in de rivieren terecht komt.

De enige manier om dit probleem snel op te lossen is om als sector op nieuwe verf- en productiemethodes over te stappen. Wanneer slechts een of enkele bedrijven overstappen op schone technieken loont dit zich niet, noch voor impact op de biocapaciteit, noch voor de leverancier van deze innovatie. Het is niet zinvol te concurreren op schone technologie. Het is beter concurrentie te voeren op de product-markt combinaties waarbij je deze schone techniek inzet. Iedereen in een sector en waardeketen is gebaat bij samenwerking om naar een aan de context aangepast niveau van prestatie te komen.

Tilburg is een proeftuin voor ondernemers, voor innovatie. De stad is eigenlijk één groot living lab. Er ontstaan hier crossovers tussen sectoren, instanties en beroepsgroepen. Is dit een goede ontwikkeling?

Wel, dit sluit zeer sterk aan op bovenstaande. Experimenteren, samenwerken waar het kan om tot oplossingen voor de grote problemen te komen, convergentie van technologieën en dus vervaging van sectorgrenzen en dus samenwerken over sectoren. Leren van elkaar. Maar ook samenwerking met overheden want zij kunnen de problemen niet alleen oplossen, zij moeten wel zorgen voor gunstige kaders en randvoorwaarden waarin de oplossingen kunnen gedijen. Maar ook samen met financiers want ook zij moeten een lange termijn bril gaan opzetten en met beide voeten in de reële economie komen te staan.

En ja, koplopers hebben we meer nodig en deze moeten ondersteund worden. We zien koplopers in alle sectoren en veeleer dan ondersteund, worden die tegengewerkt door bestaande regulering, manieren van financieren en subsidiering. De koplopers moeten beleid gaan schrijven en subsidies gaan opeisen zodat de middengroep gedwongen wordt in transitie te gaan en diegene die niet meekunnen, sneller afhaken. Het is verkwisting van belastinggeld om bedrijven te helpen die de transitie toch niet gaan halen.

Wat zou je als laatste opmerking nog willen meegeven aan ondernemers die dit artikel lezen?

Stop je kop niet in het zand. Hiermee bedreig je het voortbestaan van je bedrijf. Maak vaart met milieu-gerichte efficiëntie stappen en ga vandaar uit in samenwerking groter denken. Laat je helpen waar nodig, ook emotioneel, om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Transitie kan voor sommige sectoren en bedrijven hard aankomen. Je kan deze enkel nationaal, of regionaal uitstellen maar niet stopzetten. De trend is noodgedwongen ingezet naar een groene en slimme economie. Niemand ontkomt hieraan. Hoe sneller je begint, hoe sneller je weerbaar en toekomstbestendig wordt. Maar ook, heb de moed te erkennen wanneer je organisatie of bedrijfsonderdelen niet toekomstbestendig te maken zijn en bepaal zelf een zo elegant mogelijk einde. Om met het nieuwe te kunnen beginnen, moet soms een einde gemaakt worden aan het oude.

TIAS is een onterecht onbekende parel in onze stad. Zeker als je weet dat ze jaarlijks zo'n 3.400 deelnemers uit meer dan 40 landen opleidt. Ondernemerschap en innovatie zijn hierbij belangrijke thema’s. In de reeks TIAS Talks spreken we diverse personen binnen het instituut hierover.

Meer weten over TIAS? Kijk dan hier.

Meer weten over Prof.dr. Carla Koen? Klik verder naar: https://www.tias.edu/over-tias/profiel/carla-koen of https://www.linkedin.com/in/carla-i-koen-8988302/