TIAS Talks: In gesprek met Toni Sfirtsis

Omdat TIAS School for Business and Society een van de beste opleiders van het land is, vonden we het een goed idee om met een prangende ondernemersvraag bij hen aan te kloppen. Onze vraag  'Kun je sturen op innovatief vermogen?', wordt beantwoord door Toni Sfirtis. Als executive consultant in uiteenlopende bedrijven en innovatieprofessor aan TIAS School for Business and Society houdt hij zich dagelijks met de wendbaarheid en innovatiekracht van organisaties bezig. Door de coronacrisis is de behoefte daaraan groter dan ooit was voorzien. Het maakt Sfirtsis’ werk nog actueler dan het al was. Zijn antwoord: 'Met gerichte metrics kun je van innovatief vermogen een competentie maken.’

Het probleem, zegt Sfirtsis, is dat innovatie aansturen lastig is. ‘In elke organisatie lopen er meer dan genoeg mensen rond met goede ideeën. De bottleneck is meestal de uitvoering.’ Managers baseren veel van hun dagelijks werk op concrete metrics en KPI’s. Op die manier zijn ze in staat de organisatiecompetenties te verbeteren en efficiënter te maken.

Dat gaat goed bij processen als productie en voorraadbeheer, maar: ‘bij innovatie en innovatieprocessen werkt dat niet. Dit zijn geen rationele functies die op traditionele wijze kunnen worden gemanaged’, zegt Sfirtsis. Het klassieke gedachtegoed van de industrial engineering is voor innovatieprocessen minder geschikt.

Investeren in innovatievaardigheid

Toch wil dat niet zeggen dat organisaties er niet naar moeten streven grip te krijgen op innovatie. Integendeel, ‘het vermogen tot innovatie is voor organisaties meer dan ooit bepalend voor hun overleving’, aldus Sfirtsis. Daarom is het van belang dat leiders investeren in de innovatievaardigheid van hun organisatie. De metrics die daarbij te gebruiken zijn bevinden zich vaak meer aan de ‘voorkant’ dan bij andere processen het geval is. In een recent whitepaper zet Sfirtsis de metrics op een rij.

Waar gaat het nu vaak fout bij de aansturing van innovatie?

Sfirtsis: ‘Managers zijn gewend met output measures te werken. Bijvoorbeeld, de ambitie dat volgend jaar drie nieuwe producten worden geïntroduceerd, of twee patenten worden aangevraagd. Het gevolg is dat innovatie vaak als project wordt aangestuurd.’

‘Maar vernieuwing loopt juist vaak vast als je van tevoren de uitkomst wilt bepalen. Bij innovatie gaat het meestal om fundamenteel nieuwe ontwikkelingen die diep op de organisatie kunnen ingrijpen. In plaats van innovatie te benaderen als project met een begin en een eind, moet het worden beschouwd als een leer- en veranderkundig proces.’

Hoe kun je innovatie dan aansturen?

‘In plaats van de focus te leggen op het resultaat, richt je je op datgene dat maakt dat innovatie opbloeit. Op die manier wordt het innovatief vermogen een organisatiecompetentie. Meet bijvoorbeeld de verschillende experimenten die in de organisatie lopen. Ik gebruik bewust het woord experimenten in plaats van projecten. Een experiment moet ook kunnen mislukken, dat hoort erbij.

‘Een andere maatstaf is de mate waarin de mensen die bij de experimenten betrokken zijn, een afspiegeling van de organisatie vormen. In veel organisaties wordt vernieuwing vaak nog gedelegeerd aan een speciale afdeling. Maar de meest wendbare bedrijven betrekken de hele organisatie bij innovatie. Alle medewerkers met hun specifieke expertise kunnen er een rol in spelen. Ze moeten daar wel de ruimte voor krijgen. Ook dat kun je in een metric vertalen: de hoeveelheid ruimte en faciliteiten, of slack, die de medewerkers hebben om iets nieuws uit te proberen.’

Is er een voorbeeld te noemen van een bedrijf dat innovatie op deze manier aanstuurt?

‘Dan denk ik aan Volkswagen. Volkswagen investeert niet alleen in vernieuwing van zijn motoren en het design van de auto’s. Het bedrijf ontwikkelt zich momenteel ook van autoproducent naar leverancier van mobiliteitsdiensten. Bij Volkswagen vinden ze dat alle medewerkers vanuit hun specifieke kennis een bijdrage moeten kunnen leveren aan de strategieontwikkeling. Als ze willen, kunnen medewerkers daarop intekenen.’

Waarom blijft ontwikkeling van innovatief vermogen soms toch een lastige uitdaging?

‘Ideeën over hoe innovatie anders kan worden aangepakt bestaan al tientallen jaren. Het agile-gedachtegoed is deels terug te voeren op het werk van Edwards Deming uit de jaren tachtig. Ook de sociotechniek, de stroming waarbij meer rekening met de rol van de mens in organisaties wordt gehouden, is al een halve eeuw oud.’

‘Kennelijk vinden organisaties het lastig om vernieuwing te borgen. Een belangrijke vereiste voor succesvolle innovatie is dat leiders de moed hebben hun overtuigingen ter discussie te stellen. Innovatie kan ertoe leiden dat hoe de organisatie haar markt bewerkt, welke propositie de klanten wordt geboden en hoe de organisatie wordt ingericht, op de helling komen te staan. Dat vraagt van leiders het lef om een nieuwe weg in te slaan.’

Welke les heeft corona opgeleverd?

‘Hoe belangrijk het is dat organisaties vanuit gezondheid in plaats van hygiëne worden aangestuurd. Met sturen vanuit hygiëne bedoel ik de eenzijdige blik op indicatoren zoals omzet en kosten. Als er maar winst is, zitten we goed, wordt gedacht.’

‘Maar het is voor een organisatie noodzakelijk om niet alleen vandaag, maar ook morgen stevig in de schoenen staan. Daarom is een beoordeling van de gezondheid eveneens van levensbelang. Is het klantenportfolio voldoende gediversificeerd? Bieden de contracten met leveranciers en afnemers genoeg flexibiliteit? Zijn er financiële reserves? Sturen we voldoende op de ontwikkeling van ons innovatief vermogen? Kunnen we investeringen zonodig van de ene naar de andere activiteit overbrengen? Hoe wezenlijk sturing op dit soort gezondheidsprincipes is, is in de coronatijd soms pijnlijk duidelijk geworden.’

Meer TIAS? Klik hier.